Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Transkript

1 Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR

2 Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu k popisu pracovní činnosti Vazby kompetenčního modelu na další personální procesy Postavení kompetenčních modelů v personálním informačním systému Implementace kompetenčních modelů ve VZP ČR 2

3 Co jsou kompetence? Jsou to znalosti, dovednosti, schopnosti a návyky chování nebo myšlení, které mohou jasně a spolehlivě odlišit vynikajícího pracovníka od průměrného v dané pozici. Kompetence se projevují jako specifické pozorovatelné chování, které vynikající pracovníci projevují častěji, ve více situacích a s lepšími výsledky než průměrní pracovníci. Zpravidla vycházejí z firemních hodnot 3

4 Kompetence 4

5 Proč kompetence? Definují PŘEDPOKLADY úspěchu v organizaci Vycházejí ze základních hodnot v organizaci Dávají společný jazyk k hodnocení chování a způsobu práce Poskytují zaměstnancům strukturovaný přístup k dalšímu rozvoji těchto předpokladů Vytváří jakýsi most, kterým můžeme propojit práci samotnou a jednotlivé personální procesy s hodnotami a principy organizace 5

6 Kompetence a pracovní výkon 6

7 Kompetenční model Soubor schopností, dovedností, znalostí a dalších předpokladů, které jsou nezbytné k efektivnímu plnění úkolů na dané pozici Kompetenční model je manažerský nástroj pro: Definování standardů chování zaměstnanců Posílení hodnot firmy a směrování firemní kultury Efektivní nábor zaměstnanců Systematické vzdělávání zaměstnanců Další rozvoj kariéry zaměstnanců Identifikaci klíčových zaměstnanců a talentů Posílení role manažera v procesu zvyšování výkonu zaměstnanců a hodnocení výkonu 7

8 Možná struktura kompetenčního modelu Charakteristické pracovní činnosti aktivity pracovního místa, které jsou základem pro další požadavky Klíčové znalosti a schopnosti Hodnoty organizace Další schopnosti a dovednosti další schopnosti nutné pro zvládnutí požadavků pracovního místa Vhodné odborné znalosti, atestace, certifikace odborné znalosti nutné pro zvládnutí požadavků pracovního místa Kvalifikace a praxe požadovaný stupeň vzdělání, obor a délka praxe 8

9 Aplikační architektura HRIS Výběrová řízení Řízení vzdělávání Řízení výkonnosti Správa odměňování Řízení talentu Řízení kariéry Plánování vývoje organizace Plánování pracovních míst Plánování nepřítomno sti Správa přesčasů Evidence a zpracování docházky Zaměstn anecké výhody Náklady na činnosti Personáln lní řízení zaměstnanc stnanců Personální evidence Zpracování mezd Jádro HR IS Personální samoobsluha 9

10 Umístění kompetenčních modelů v HRIS Kompetenční model prostupuje všemi vrstvami Ve vrstvě Personální řízení zaměstnanců je KM součástí Plánování pracovních míst Skutečnost je uvedena v Personální evidenci Ve vrstvě Řízení talentu KM ovlivňuje procesy Výběrová řízení, adaptační proces Řízení vzdělávání Řízení výkonnosti Správu odměňování Plánování vývoje organizace 10

11 Výběrová řízení Vybrané charakteristiky kompetenčního modelu využijeme k definici pozice vstupující do výběrového řízení k popisu pozice při generování textu inzerátu jako podklady pro členy výběrové komise jako šablonu pro hodnocení uchazečů 11

12 Adaptační proces Podmnožinu charakteristik kompetenčního modelu využijeme při tvorbě adaptačního plánu při sestavování adaptačního dotazníku pro zaměstnance při sestavování adaptačního dotazníku manažera slouží k hodnocení úspěšnosti adaptačního procesu nadřízeným pracovníkem 12

13 Řízení vzdělávání Podmnožina atributů KM resp. některé číselníky atributů slouží jako podklad pro tvorbu Katalogu vzdělávacích akcí Katalog lze zpětně využívat při budování KM definování požadavků na vzdělání u jednotlivých systemizovaných míst Výsledkem je vygenerování plánu vzdělávání, tj. seznam typů vzdělávacích akcí, kterých se daný pracovník má zúčastnit 13

14 Řízení výkonnosti - hodnocení Vybrané charakteristiky KM jsou ukazateli pro systém hodnocení pracovníků Do hodnocenímusívstupovat měřitelné ukazatele, zejména klíčové kompetence př.: analytický přístup, důslednost, flexibilita, orientace na zákazníka... Jako úkoly vstupující do hodnocení výkonu se ukládají nosné projekty příštího období Konkrétní úkoly spadající do některé z charakteristických pracovních činností 14

15 Správa odměňování - rozdělování odměn Datově přímo nesouvisí Položky v návrhu na rozdělení odměn resp. ve schvalovacím procesu nejsou svázány číselníkově s kompetenčním modelem Vedoucí je při rozdělování odměn ovlivněn výsledky hodnocení Hodnocení je ovlivněno plněním ukazatelů plynoucích z KM... 15

16 Plánování vývoje organizace Plán pracovních míst popsán pomocí kompetenčních modelů (přes TKM ke konkrétním KM na jednotlivých útvarech organizace) Plán dalšího vývoje Reakce na změny vnějších podmínek Reakce na plánované odchody Aktualizujeme systemizaci organizace Provádíme revizi potřebných pozic Aktualizujeme popisy pozic, tj. upravujeme kompetenční modely, resp. vytváříme nové Plánujeme systemizaci = vytváříme modely 16

17 Návrhy na organizaci práce Dělba práce - zapojit liniové vedoucí! Personalisté vytvářejí pravidla = typový kompetenční model Vedoucí dotváří skutečnost = vlastní kompetenční model Konkretizuje svou představu o podřízené pozici K dispozici má TKM a řízená oprávnění, co lze měnit a doplňovat (kompetence, popisy pracovní činnosti) Využívá přístup přes Personální portál Řešení změn Nutnost změnit atributy stávající pozice => úprava KM Potřeba ustavit novou pozici => vytvoření nového KM Zapojení vedoucích do procesů = využití WorkFlow 17

18 Implementace kompetenčních modelů ve VZP ČR Primární cíl Vytvořit metodiku práce s kompetencemi ve VZP a provázat je s jednotlivými procesy řízení lidských zdrojů ve společnosti Vytvořit kompetenční modely pro jednotlivá pracovní místa Sekundární cíl Napomoci posunu firemní kultury VZP směrem k definovaným hodnotám a větší flexibilitě Podpořit strategické řízení ve společnosti prací s vazbami mezi vizí, strategií, hodnotami a kompetencemi a sekundárně celým ŘLZ Napomoci posunu manažerského stylu vedení k většímu důrazu na práci s lidmi Podpořit sjednocení a provázanost jednotlivých procesů řízení lidských zdrojů ve společnosti Podpořit roli HR jako business partnerů 18

19 Více o kompetenčním modelu ve VZP Struktura kompetenčního modelu VZP Identifikační údaje Charakteristické pracovní činnosti Klíčové znalosti a schopnosti vycházející z hodnot VZP Další schopnosti a dovednosti Vhodné odborné znalosti Vhodné další znalosti Atestace a certifikace Kvalifikace a praxe Ostatní charakteristiky 19

20 Základní údaje kompetenčního modelu 20

21 Pracovní činnosti 21

22 Schopnosti a dovednosti 22

23 Odborné znalosti 23

24 Kvalifikace a praxe 24

25 Atestace a certifikace Zvláštní požadavky na pracovní pozici 25

26 Doporučení při tvorbě kompetenčních modelů Definice kompetencí Dle hodnot a cílů organizace Dle procesů a činností vykonávaných v organizaci Obsah kompetenčních modelů Méně může být více Vždy je třeba nejprve stanovit k čemu by měly být jednotlivé části kompetenčního modelu využity Škály jednotlivých kompetencí musí být jednoznačné a pokud možno měřitelné Doporučené X požadované kompetence Aktualizace kompetenčních modelů Kompetenční modely je nutné navázat na ostatní HR procesy a zajistit proces jejich aktualizace 26

27 Závěr Dotazy 27