MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA DIPLOMOVÁ PRÁCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE VYBRANÉM PODNIKATELSKÉM SUBJEKTU

Transkript

1 MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA DIPLOMOVÁ PRÁCE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE VYBRANÉM PODNIKATELSKÉM SUBJEKTU Autor: Martina Horáková Vedoucí: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. BRNO, leden 2011

2 Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů ve vybraném podnikatelském subjektu, na jejímž základě jsou formulována doporučení, která může firma v budoucnu využít. Cílem této práce je popsat systém řízení lidských zdrojů, podnikovou kulturou, systém získávání, výběru, hodnocení a odměňování pracovníků. Pro splnění cílů diplomové práce jsem použila informace poskytnuté firmou Coca Cola HBC Česká republika. Na konci práce jsou výsledky a případná doporučení. Abstract This thesis deals with human resource management of selected business subject, on a base of it references are formulated, which can be used in the future. The target of this work is to describe the systém of human resource management, corporate culture, the system of getting, selection, evaluation and remuneration of employees. For realizing the targets, I used information provided by the company Coca Cola HBC Czech Republic. At the end are situated results and contingent reference.

3 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce profesorovi Emilu Svobodovi za odborné vedení, poskytnutý čas a cenné rady. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům firmy Coca Cola HBC Česká republika, zejména Area manažerům za poskytnuté informace a za ochotu, kterou mi během vypracování práce věnovali.

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Řízení lidských zdrojů ve vybraném podnikatelském subjektu vypracovala samostatně a k citaci použila pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne podpis

5 Obsah 1 Úvod Současný stav v literatuře Personalistika Personální administrativa Personální řízení Řízení lidských zdrojů Personální útvar Personální plánování Řízení lidských zdrojů Úkoly řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů Podniková kultura Získávání, výběr a přijímání pracovníků Získávání pracovníků Výběr pracovníků Přijímání pracovníků Odměňování pracovníků Systém odměňování Struktura mzdového systému Zaměstnanecké výhody Hodnocení pracovníků Kdo hodnotí pracovníky? Funkce a úkoly hodnocení pracovníků Proces hodnocení pracovníků Předmět hodnocení pracovníků Metody hodnocení Cíl práce Metodika Etapy vypracování Vlastní metodika Metody prolínající se celou prací Metody použité pro dílčí cíle Zdroje podkladových údajů Analýza řešeného problému Charakteristika zkoumaného podniku Systém Coca Cola Struktura zaměstnanců Konkurence Coca Cola aktivity SWOT analýza Analýza řízení lidských zdrojů Podniková kultura Hodnoty a normy Symboly Rituály Získávání pracovníků...56

6 5.5.1 Identifikace potřeby pracovníka Specifikace požadavků na pracovní místo Zdroje uchazečů Metody získávání pracovníků Nabídka zaměstnání Výběr pracovníků Obecný postup výběrového řízení: Postup výběrového řízení na pozici obchodního zástupce Přijímání pracovníků Hodnocení zaměstnanců Kdo hodnotí Školení pro hodnotitele Podklady pro hodnocení Povinnosti vedoucího pracovníka při hodnocení Hodnotící pohovor Klíčové prvky hodnocení pracovníka Druhy hodnocení ve firmě Coca Cola HBC (brněnská pobočka) Odměňování pracovníků Analýza mzdového systému Zaměstnanecké výhody Diskuze Závěr Shrnutí dosažených výsledků Formulace závěrů Seznam použité literatury Seznam příloh... 87

7 1 Úvod Úspěch organizace je produktem schopností jejích lidí. (Armstrong, 2007) Pojem lidské zdroje můžeme poslední dobou slyšet stále častěji. A to ať už v osobním nebo pracovním životě každého z nás. A právě v tom pracovním životě jsou ony lidské zdroje stále více ceněným a nepostradatelným zdrojem. Jak již bylo mnohokrát řečeno, jsou to kolikrát právě ty zdroje, které pomáhají firmám získávat určité výhody na trhu a také plnit zvolené cíle. Všechny firmy, bez ohledu na svůj sektor aktivity a národnost, řeší základní problémy: nábor, výběr, školení, odměňování a optimální organizaci práce zaměstnanců. Zejména dnes, v době kdy se spousta podniků potýká s finančními a organizačními problémy, zastávají lidské zdroje jednu ze svých nejdůležitějších rolí. A právě ve formování, vedení a správné péči o lidské zdroje se skrývá klíč k prosperitě jednotlivých podniků. Požadavky nově se utvářejícího prostředí často mění nároky na kvalitu řízení firem ve všech oblastech managementu. O tom zda firma na trhu uspěje rozhoduje právě schopnost zformovat lidské zdroje do podoby, která firmě zabezpečí využití intelektuálního potenciálu a kreativity lidí ve prospěch splnění cílů firmy. Ačkoliv budovy, stroje a finanční prostředky jsou pro podniky nezbytné, zaměstnanci lidské zdroje, jsou nesmírně důležití. Lidé navrhují a vyrábějí zboží, poskytují služby, starají se o uplatnění produktů na trhu, rozdělují finanční zdroje a také stanovují cíle a strategie organizace. Zaměstnanci nejsou zaměnitelné ekonomické jednotky. Jsou nepostradatelným předpokladem úspěchu organizace. 7

8 2 Současný stav v literatuře 2.1 Personalistika Personální práce (personalistika) tvoří tu část organizace,, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činnosti, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobnímu uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. (Koubek, 2009, str. 13) Obecně je personalistika považována za podnikovou službu, která zajišťuje péči o zaměstnance a administrativní práce a operace. Dle Koubka (2009) existují rozdíly v pojmech personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů Personální administrativa Tato činnost představuje historicky nejstarší pojetí personální práce. Podle Koubka (2009) se jedná o službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. (str. 14) Tomuto pojetí je přisuzována pasivní, podpůrná role Personální řízení Tato koncepce personální práce se začala objevovat především u podniků s dynamickým vedením, u podniků orientovaných na expanzi, na ovládnutí co největší části trhu. Prosazuje se zde aktivní role personální práce. Personální práce se zde stává záležitostí specialistů. 8

9 2.1.3 Řízení lidských zdrojů Jedná se o nejnovější koncepci personální práce. Začíná se formovat v průběhu 50. a 60. let. Podrobněji bude tento pojem popsán v další kapitole práce Personální útvar Koubek (2009) definoval personální útvar následovně: Personální útvar je pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj.koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce. (str. 32) Hlavním úkolem personálního útvaru je, jak se dá očekávat, řízení lidských zdrojů. Kromě toho však musí plnit i některé specifické úkoly. Koubek (2009) jmenuje například tyto: Formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace. Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů. Vyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska jejich dopadu do oblasti práce a lidského činitele. Zajišťuje existenci a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce. (str. 32) Stručně řečeno, personální útvar pomáhá vedoucím pracovníkům při plnění úkolů stanovených podnikem v oblasti práce s lidmi, protože vedoucí pracovníci jsou jedinými skutečnými manažery svých podřízených. (Marques, Jirásek, 1996, str. 5) Strukturální uspořádání personálního útvaru závisí na velikosti podniku. Malé podniky nemají zpravidla žádné personální útvary, u větších podniků můžeme najít alespoň jednoho specialistu na personální práce. 9

10 2.1.5 Personální plánování Personální plánování, označované také jako plánování lidských zdrojů, by mělo zejména zajistit, aby měl podnik k dispozici ve správné době správné lidi na správném místě ve správném počtu. Duda (2008) popsal personální plánování jako proces, který obsahuje čtyři základní funkce: analýza stávající situace, předvídání budoucí situace, stanovení cílů, realizace stanovených cílů. (str. 45) Moderní personální plánování je založeno na schopnosti vedoucích pracovníků odhadnout na základě přidělených úkolů perspektivní potřebu pracovníků a zároveň odhadnout pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizační jednotky. (Koubek, 2009, str.30) Koubek (2009) jmenuje tyto nejčastěji zpracovávané plány: plány získávání a výběru pracovníků, plány vzdělávání pracovníků, plány rozmísťování pracovníků, plány odměňování a produktivity práce, plány pensiování a propouštění pracovníků. (str ) 10

11 2.2 Řízení lidských zdrojů Lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože lidské zdroje zároveň pro podnik představují ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. (Duda, 2008, str.7) Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů, který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizaci. (Milkovich, Boudreau, 1993, str.38) Řízení lidských zdrojů je neustávající proces, který probíhá v konkrétním ekonomickém, společenském i organizačním kontextu, a nutí tak podniky reagovat na prostředí neustálých změn Úkoly řízení lidských zdrojů Zaměříme li se na méně obecné úkoly. Tak z těch tzv. hlavních úkolů je to zejména optimální využívání pracovních sil v organizaci, formování týmů, efektivního stylu vedení a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, personální a sociální rozvoj pracovníků organizace a další. Koubek (2009) pak podle novějšího přístupu k řízení lidských zdrojů určil a seřadil tyto hlavní úkoly: 1) Zlepšení kvality pracovního života. 2) Zvýšení produktivity. 3) Zvýšení spokojenosti pracovníků. 4) Zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů. 5) Zvýšení připravenosti na změny. (str.19) 11

12 2.2.2 Strategické řízení lidských zdrojů Strategické řízení lidských zdrojů je přístup k rozhodování o záměrech a plánech organizace, týkajících se charakteru zaměstnávání lidí a strategie, politiky a praxe získávání, vzdělávání a rozvoje pracovníků, řízení pracovního výkonu, odměňování pracovních vztahů. (Armstrong. 2002, str.51) Hlavním rysem strategického řízení lidských zdrojů je to, že se týká vztahu mezi řízením lidských zdrojů a strategickým řízením firmy. Zaměřuje se na kroky, které odlišují firmu od její konkurence. Podle Stýbla (1998) hrají při uplatňování strategické role řízení v podnicích určující roli tyto tři faktory: Rozvoj managementu jde zejména o schopnost vytvářet strategie firemní budoucnosti, často v kontextu s internacionalizací prostředí, Koordinace a kontrola směřuje k vytváření diverzifikace produkce, napomáhá při vytváření odpovídajících zdrojů kapitálu, technologií a tržních příležitostí, Sdílení a výměna informací. 2.3 Podniková kultura Pojem podniková kultura vyjadřuje komplex vlastních názorů, hodnot, norem chování a jednání, které jsou pro každou firmu jedinečné a vytvářejí pro ni specifický osobitý podnikatelský styl. Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávané práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. (Armstrong, 2002, str.199) 12

13 V literatuře můžeme najít mnoho pokusů o klasifikaci kultury organizace, co autor to jiná klasifikace. Armstrong (2002) ve své knize využil a uvedl dělení kultury podle Scheina: kultura moci kultura, kde vedení je v rukou několika málo lidí a opírá se o jejich schopnosti a kde se projevují tendence k podnikavosti, kultura role moc je vyváženě rozdělena mezi vůdce a byrokratickou strukturu, prostředí je pravděpodobně stabilní a role a pravidla jsou jasně definována, kultura úspěchu je zde zdůrazňována osobní motivace a oddanost a vysoce hodnoceny aktivita, nadšení a účinek, kultura podpory kultura, v níž lidé přispívají k úspěšnosti organizace ve smyslu oddanosti a solidarity, vztahy jsou charakteristické vzájemností a důvěrou. Duda (2008) ve svém díle uvedl odlišné dělení podnikové kultury: Analyticko projektová kultura klade důraz na analýzu a vědecko-technickou racionalitu. Hlavním rituálem je zasedání řídících orgánů s přesným zasedacím pořádkem. Organizace provádí detailní a dlouhodobé analýzy, kariérový růst zaměstnanců je pomalý. Oblečení je korektní, emoce se neprojevují a o soukromých záležitostech se nemluví. Procesní kultura všechny aktivity se soustřeďují na procesy. Cíle mají podřadný význam. Pro manažery je nejdůležitější mocenská hierarchie, oblečení a výše příjmu. Emoce se neprojevují, oblíbené téma rozhovoru je povýšení. Kultura všechno nebo nic je charakterizována vysokou ochotou manažerů podstupovat riziko. Hlavním cílem je úspěch, který zaručuje autoritu, příjmy a oblíbenost. Kariéra může mít rychlý vzestup i pád. Kultura chléb a hry - založena na přátelství a sympatiemi podmíněném chování. Nejdůležitější je týmová práce a spolupráce. Komunikace je intenzivní a žádoucí. Hierarchická struktura a profesní kariéra jsou záležitosti více společenské než 13

14 pracovní. Emoce se mohou projevovat, hovoří se o osobních problémech, oblečení je neformální. Každá podniková kultura obecně obsahuje své prvky. Tyto prvky můžeme determinovat mj. z hlediska hodnot, norem artefaktů nebo způsobu řízení podniku. Členění těchto prvků je závislé na postoji daného autora. Duda (2008) rozeznává tyto složky podnikové kultury: Symboly Symbol je znak mající komplexní významový obsah snadný na pochopení. Může mít jak materiální, tak i ideální povahu. (Duda, 2008, str.31) Podniky pracují jak s abstraktními symboly (slovní hříčky, slang), tak i se symboly majícími instrumentální obsah (logo, architektura). Symboly jsou jedním z nástrojů komunikace. Hrdinové Jsou tak označováni nositelé a často také tvůrci podnikové kultury. Tito lidé vytvářejí svým způsoben chování a také svými požadavky na zaměstnance vzory chování, podle kterých se zaměstnanci řídí. Hrdinové nastavují meze jednání, které je dovoleno, tolerováno nebo i postihováno. Rituály Rituálem rozumíme určitý typ zvyků a obyčejů, které jsou samy o sobě symbolem, kterými jsou vyjádřeny a definovány zcela konkrétní sociální vztahy. (Duda, 2008, str.32) Hodnoty a normy Hodnoty nám definují, co se od zaměstnanců a vedení firmy očekává. V organizaci vyjadřují to, co je nejlepší nebo dobré a jaký druh chování je žádoucí. 14

15 Normy zase představují nepsaná pravidla chování, která poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat. Předávají se ústní formou nebo chováním a říkají lidem, co se od nich očekává, co budou dělat,říkat a dokonce jak se budou oblékat. 2.4 Získávání, výběr a přijímání pracovníků Na začátku musíme specifikovat: 1. jaké zaměstnance potřebujeme? 2. kdy je potřebujeme? (F.Cascio, 1992, str. 152) Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má zjistit, aby volná místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. (Bielczyk, 2001, str. 109) Koubek (2009) tuto definici ještě dále rozšířil o to, v čem tato činnost spočívá. Dle něj je to tedy v rozpoznávání a vyhledávání volných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informacích o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. (str. 126) Zdroje zaměstnanců Většina personálních strategií má v sobě obsaženu zásadu, že při stejných kvalifikačních předpokladech mají přednost zájemci z řad stávajících zaměstnanců organizace. Tito zaměstnanci, nebo-li vnitřní zdroje, znamenají pro firmu menší míru rizika a také jsou spojeni s menšími finančními náklady. To ale neznamená, že zaměstnanci z vnějších zdrojů nemohou být pro firmu přínosem. Přinášejí do firmy nový pohled na podnikové nedostatky a problémy a také nejsou postiženi tzv. podnikovou slepotou. 15

16 Z výše zmíněného vyplývá, že oba zdroje mají své výhody a nevýhody. Bielczyk (2001) je vyjmenoval následovně: Vnitřní zdroje Výhody : organizace zná slabé a silné stránky uchazeče, uchazeč zná lépe organizaci a spolupracovníky, zvyšuje se tím motivace zaměstnanců, rychlejší obsazení místa, nižší náklady na získávání lidí. Nevýhody: omezený výběr, překážky pronikání nových myšlenek z venku, boj o povýšení může negativně ovlivnit morálku, pracovník může být povyšován tak dlouho, až se dostane na místo, kde už nestačí plnit svěřené úkoly. Vnější zdroje Výhody: paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem větší než v podniku, do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory a poznatky, je levnější a rychlejší získat kvalifikované pracovníky z venku než jejich výchovou v podniku. Nevýhody: získání externích pracovníků je obtížnější a nákladnější, adaptace a orientace cizích pracovníků v podniku je delší, mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky Proces získávání pracovníků Koubek (2009) shrnul proces získávání pracovníků do následujících kroků: I. Identifikace potřeby získávání pracovníků. II. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. III. Zvážení alternativ. IV. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. V. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů. VI. Volba metod získávání pracovníků. VII. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. VIII. Formulace nabídky zaměstnání. IX. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 16

17 X. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. XI. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. XII. Sestavení seznamu uchazečů,kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. (str ) Výběr pracovníků Výběr pracovníků je proces se strategickou povahou. Musí brát v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče. Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku, shromážděných během procesu získávání pracovníků, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného pracovního místa, ale přispěje i k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku či v příslušné pracovní skupině. (Bielczyk, 2001, str. 118) Spolu se získáváním pracovníků je výběr pracovníků klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu). Bielczyk (2001) stanovil podmínky úspěšného provedení výběru: Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě(např. množství, kvalita, včasnost plnění úkolů, efektivnost, absence atd.). Stanovit faktory používané k předvídání úspěšného výkonu práce (vzdělání, dosavadní praxe, výsledky testů, reference z předchozích zaměstnání, věk atd.). Získat validní informace o uchazeči (tj. objektivní, dostatečně podrobné a účelu přiměřené) Přijímání pracovníků Podle definice Koubka (2009) přijímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a 17

18 akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání. (str. 189) Pracovní poměr Bielczyk (2001) definuje vznik pracovního poměru třemi způsoby: a) pracovní smlouvou, b) jmenováním, c) volbou. Podrobněji jsou tyto způsoby popsány v Zákoníku práce. Na základě vzniku pracovního poměru vzniká mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem pracovně právní vztah Pracovní smlouva Jednou z hlavních, ne li nejdůležitějších,formálních náležitostí přijímání pracovníků je vypracování a pozdější podepsání pracovní smlouvy. Podle 34 zákona č. 262/2006 Sb.,Zákoníku práce, musí pracovní smlouva obsahovat: druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána, den nástupu do práce. Dále může obsahovat další tzv. nepovinné údaje jako jsou např. zkušební doba, doba trvání pracovního poměru, rozsah pracovní pohotovosti, konkurenční doložku a jiné. Další kroky probíhají v každém podniku jinak. Podle Koubka (2009) by po podpisu pracovní smlouvy mělo následovat zařazení pracovníka do personální evidence, tj. pořízení osobní karty, pořízení mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, vystavení podnikového průkazu apod.. (str.190) 18

19 Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat. (Armstrong, 2007, str. 395) Velmi vhodné je pracovníka povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřát mu úspěch v práci. (Koubek, 2009, str.191) Metody jednotlivých procesů jsou uvedeny a popsány v kapitole Metodika. 2.5 Odměňování pracovníků Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejvážnějších personálních činností a jde o to, jak jsou lidé odměňování v souladu s hodnotou, jakou mají pro organizaci. ( Duda, 2008, str.91) Systém odměňování Duda (2008) uvádí, že systém odměňování je složen ze vzájemně propojených politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Systém odměňování ve firmě je dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) tvořen zejména mzdovou strukturou, tj. všemi subsystémy a nástroji, pomocí nichž se realizují zásady mzdové politiky. (str.66) Do tohoto systému však patří i oblast používání podnětů nemzdového charakteru a také soustava nehmotných stimulů k práci. Cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci v souladu se zásadami, které odpovídají mzdové politice firmy. Podle Dudy (2008) musí systém odměňování odpovídat těmto třem cílům: 19

20 být přitažlivý to znamená být srovnatelný s odměnami, které jsou nabízeny v jiných firmách a s úsilím, které zaměstnanec projevuje během své profesionální aktivity, být spravedlivý dát zaměstnanci pocit, že není v poměru k jiným zaměstnancům ve finanční nevýhodě a že je odměňován podle zásluh, být jasný systém musí být založen na známých mechanismech, pochopitelných všem zaměstnancům. (str.95) F.Cascio shrnul pojem systém odměňování do následující obecné definice: systémy odměňování jsou určeny k tomu být atraktivní pro zaměstnance, udržet je a motivovat, dále jsou určeny k udržení vnitřní a vnější spravedlnosti a k udržení rovnováhy mezi sazbami vedoucích a podřízených pracovníků. ( Cascio, 1992, str. 370) Dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) zaměstnavatel sleduje stanovenou mzdovou politikou tyto cíle: získat kvalifikované pracovníky, stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování, zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy, udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který svou výší neohrožuje konkurenční schopnost firmy. (str.69) Struktura mzdového systému Bielczyk (2001) popsal ve své knize následující strukturu mzdového systému: Tarifní soustava 20

21 a) stupnice mzdových tarifů obsahují mzdové sazby přiřazené jednotlivým tarifním stupňům nebo třídám, b) příplatky tarifní povahy a mzdová zvýhodnění finanční ocenění vlivu mimořádných a nestandardních pracovních podmínek působících na pracovníka na určitém pracovním místě. Mzdové formy Představují mzdové složky, které tvoří individuální mzdu konkrétního pracovníka na konkrétním pracovním místě a které vyjadřují nejen ocenění náročnosti daného pracovního místa, ale i hodnocení pracovního výkonu a chování konkrétního pracovníka připráni. (Bielczyk, 2001, str.216) Bielczyk (2001) je dělí na: a) základní mzdové formy časová mzda, úkolová mzda, podílová (provizní) mzda, kombinovaná mzda, b) dodatkové mzdové formy prémie, odměny, osobní hodnocení, podíly na hospodářském výsledku organizace, zaměstnanecké akcie, ostatní výplaty. (str ) Jiní autoři použili jednodušší dělení forem odměňování: peněžní formy odměňování mzda a všechny její složky, příplatky a podíly na hospodářských výsledcích, peněžní benefity, 21

22 nepeněžní formy odměňování odměny hmotné povahy (naturální požitky a výrobky nebo služby), hmotné výhody (mimořádná prestižní ocenění pracovníka, uznání okolí), výhody nehmotné povahy. ( Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001, str.68) Zaměstnanecké výhody Koubek (1997) říká, že zaměstnanecké výhody jsou takové forma odměn, které organizace zaměstnancům poskytuje pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. (str. 274) Naproti tomu Armstrong (2007) je ve své definici stručnější : Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. (str. 637) Také zaměstnanecké výhody mají své cíle. Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod jsou dle Armstronga (2007) následující: poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat, tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky, uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců, posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci, poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny. Zaměstnanecké výhody mají svůj význam nejen pro samotnou organizaci, ale také především pro zaměstnance. Duda (2008) uvádí tyto významy: služby a výhody jsou snadno dostupné a to velmi často i pro rodinné příslušníky, nepřímé odměňování zvyšuje příjem, ale často nezvyšuje daň z příjmu zaměstnance, nepodléhají minimálně inflaci, 22

23 snižuje výdaje za služby a zboží na běžném trhu. (str. 109) Co se týče dělení zaměstnaneckých výhod, liší se autor od autora. Duda (2008) uvádí následující: výhody sociální povahy (např. penzijní připojištění, podnikové půjčky a ručení, příspěvky na rekreaci dětí atd.), výhody zkvalitňující využívání volného času (např. kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, dotování rekreace zaměstnanců, atd.), výhody mající vztah k práci (např. stravování, výhodnější prodej produktů zaměstnancům podniku, vzdělávání hrazené podnikem, podnikové parkoviště atd.), výhody spojené s postavením v organizaci (např. používání podnikových automobilů pro osobní účely, placený telefon, nárok na společenský oděv, bezplatné bydlení atd.). Armstrong (2007) má ve svém dělení zaměstnaneckých výhod ještě další bod a to jsou osobní potřeby. Označuje to jako oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi, např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry, poradenství při odchodu do důchodu, posilovny a rekreační zařízení. (str. 637) 2.6 Hodnocení pracovníků Koubek (1997) shrnul pojetí této personální činnosti do následující definice: Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků. (str.166) Dle Koubka (1997) můžeme rozlišovat dvě podoby hodnocení pracovníků: 23

24 a) Neformální hodnocení má příležitostnou povahu, jde o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, toto hodnocen nebývá zpravidla zaznamenáno a jen výjimečně bývá příčinou personálního rozhodnutí. b) Formální hodnocení je periodické, jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníka hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka a stále více také hodnocený pracovník. (Koubek, 2009, str.209) Kdo hodnotí pracovníky? Koubek (2009) na hodnocení pracovníků nahlíží z pozic různých hodnotitelů: Přímý nadřízený Praxe i teorie se shodují, že je pro hodnocení nejkompetentnější osobou. Bezprostřední nadřízený provádí vyhodnocování podkladů hodnocení, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a projednává opatření vyplývající z hodnocení. Adair (2005) přidává v čem by měl být vůdce (nadřízený) v pozici hodnotitele dobrý: v oceňování výsledků, hodnocení výkonu týmu, ocenění a školení jednotlivců, hodnocení lidí. (str.102) 24

25 Nadřízený bezprostředního nadřízeného Převážně působí jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení přímého nadřízeného.může však provádět hodnocení zcela sám. Pracovník personálního útvaru V praxi se vyskytuje jen ve výjimečných případech. Používá se, když neexistuje přímý nadřízený. Hodnocení se obtížně organizuje a je závislé na schopnostech příslušného personalisty. Zákazník Používá se v případech bezprostředního styku pracovníka se zákazníkem, nebo když lze snadno identifikovat určitý výrobek nebo službu. Je zde však např. hrozba, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou se transformuje do kritiky pracovního výkonu pracovníka Funkce a úkoly hodnocení pracovníků Oblast hodnocení pracovníků má také své funkce a úkoly. Koubek (1997) vyzdvihnul zejména tyto: rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu jednotlivce, rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka, umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon, motivovat pracovníky, vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků, rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků, 25

26 vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení podnikových cílů, vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. (str. 168) Praxe ukazuje, že výsledků hodnocení pracovníků se nejčastěji využívá při odměňování, rozmísťování a také při rozvoji a vzdělávání pracovníků. Velmi často také slouží jako stimul ke zlepšení pracovního výkonu a jako nástroj k motivování pracovníka. Koubek (2009) vše shrnul do následujícího vyjádření: Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. (str.210) Proces hodnocení pracovníků Jako každá jiná personální činnost má i hodnocení pracovníků svůj proces. Dle Dudy (2008) jsou to následující fáze: stanovit si předmět hodnocení, vybrat kritéria hodnocení, vybrat metody hodnocení, připravit supervizory, seznámit zaměstnance s procesem hodnocení, hodnotit, dokumentovat výsledky hodnocení, 26

27 diskutovat se zaměstnanci o výsledcích hodnotícího procesu, provést nutné změny vyplývající z procesu hodnocení. (str.81 82) Naproti tomu Koubek (2009) rozdělil proces hodnocení pracovníků mimo jiné do tří časových období: přípravné období, období získávání informací a podkladů, období vyhodnocování informací o pracovním výkonu Předmět hodnocení pracovníků Stanovení předmětu hodnocení je první krok celého procesu hodnocení zaměstnanců. Duda (2008) ve své knize určil tyto předměty hodnocení: pracovní výkon obsahuje tři části a to schopnosti, vnímání svěřeného úkolu a úsilí zaměstnance, pracovní chování může být sledováno v různých souvislostech jako např. jako poměr k novým úkolům, jako dispoziční schopnosti, jako rozhodovací vlastnosti a odpovědnost, sociální chování zde se dostávají do popředí kritéria jako např. spolupráce, schopnost vést lidi, pracovní spolehlivost a dodržování bezpečnosti práce Metody hodnocení Není překvapivé, že opět existuje celá řada metod a technik, které je možno využít. Stejně jako hodnotící kritéria, tak i přístupy k hodnocení a měření výkonů se mezi sebou mohou 27

28 kombinovat a použité techniky se liší v závislosti na typu organizace, charakteru pracovní činnosti a zainteresovanosti zaměstnavatele. Armstrong (2007) používá následující dělení používaných metod: neanalytické (sumární), analytické, jednofaktorové, založené na dovednostech a schopnostech, tržní oceňování, systémy používané poradenskými firmami. (str. 569) Naproti tomu Duda (2008) rozlišuje dva hlavní přístupy, které se potom ještě dále dělí: A. Metody orientující se na minulost hodnotící stupnice, dotazníky, metoda klíčové události, metoda pomocného posudku, postupy srovnávacího hodnocení. 28

29 B. Metody orientující se na budoucnost sebehodnocení, psychologická hodnocení, hodnotící střediska. (str.83 86) Vybrané metody jsou popsány v kapitole Metodika. 29

30 3 Cíl práce Jedním z prvních kroků k úspěšnému působení firmy na trhu je nejen správné stanovený management a cíle podnikání, ale také schopnost umět se na trhu prosadit. Toto spolu s kvalitním řízením lidských zdrojů spoluvytváří prosperující a konkurenceschopnou organizaci. Cílem diplomové práce je analyzovat řízení lidských zdrojů ve firmě Coca Cola HBC a na základě provedených analýz formulovat doporučení, která mohou být použita ke zdokonalení dané firmy. Tato firma je partnerem společnosti The Coca-Cola Copany. Diplomová práce bude v některých případech analyzovat brněnskou pobočku této firmy. Podrobné analýzy se budou vztahovat přímo na obchodní oddělení této pobočky. Práce bude zaměřena na celkovou analýzu řízení lidských zdrojů, poté na podnikovou kulturu této firmy a posléze se podrobněji zaměřím na vybrané kapitoly z problematiky řízení lidských zdrojů. Předmětem podrobné analýzy budou získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, jejich hodnocení a v neposlední řadě také odměňování pracovníků. Důvodem proč jsem si vybrala právě tyto oblasti této rozsáhlé problematiky je ten, že je považuji za jedny z nejdůležitějších a také za ty činnosti, které určují nejen spokojenost a pracovní výkon zaměstnance, ale v neposlední řadě také ovlivňují celkový chod a prosperitu podniku. Dílčí cíle diplomové práce jsou následující: studium a zpracování tématu z odborné literatury, analýza řízení lidských zdrojů firmy Coca Cola HBC, analýza podnikové kultury firmy Coca Cola HBC, analýza přijímání pracovníků do firmy Coca Cola HBC, analýza systému hodnocení zaměstnanců ve firmě Coca Cola HBC, 30

31 analýza systému odměňování zaměstnanců ve firmě Coca Cola HBC. 4 Metodika Pro dosažení zvolených cílů a nabytí konceptu práce je důležité promyslet a stanovit správné metodické postupy. Díky tomu je metodika důležitou součástí diplomové práce. 4.1 Etapy vypracování Listopad 2008 kontaktování vedoucího a stanovení tématu diplomové práce, Listopad 2008 zadání diplomové práce, Duben Srpen 2010 studium a zpracování odborné literatury, Září Prosinec 2010 stanovení cílů a metodiky diplomové práce, vypracování vlastní práce, konzultace s vedoucím diplomové práce, konzultace a rozhovory se zaměstnanci firmy, Leden 2011 odevzdání diplomové práce, Leden 2011 obhajoba diplomové práce. 4.2 Vlastní metodika K přesnému zpracování zvolených cílů jsem použila několik druhů metod. Byly to metody, které se prolínají celou diplomovou prací, ale také metody použité k analýze jednotlivých stanovených dílčích cílů. 31

32 4.2.1 Metody prolínající se celou prací Tyto metody jsou stejné jako u mé bakalářské práce. Jsou to: metoda analytická sloužila ke zpracování látky z odborné literatury, metoda syntetická spojení jednotlivých částí v celek, metoda dotazování použita při rozhovorech s majitelem firmy a se zaměstnanci, metoda komparace použita při časovém a jiném srovnávání Metody použité pro dílčí cíle Při zpracování dílčích cílů práce jsem používala metody a analýzy vztahující se vždy k dané problematice. A. Metoda analýzy vnitřního a vnějšího prostředí managementu SWOT analýza Jádrem analýzy je identifikace silných a slabých stránek podniku, dále také identifikace příležitostí a hrozeb v jeho okolí. Tab. 1: SWOT matice S - silné stránky W - slabé stránky O - příležitosti strategie SO strategie WO Zdroj: vlastní T - hrozby strategie ST strategie WT Strategie plynoucí z tabulky je možné popsat takto: : SO využít silné stránky k získání výhody; WO překonat slabiny využitím příležitostí; 32

33 ST využít silné stránky, aby bylo možné čelit hrozbám; WT minimalizovat slabiny a čelit hrozbám. SVOBODA (2006) výsledné kvadranty matice charakterizuje takto: Kvadrant I. aktivity bude potřebné rozvíjet, tedy investovat. Uvedený stav je v praxi méně častý a je náročné z hlediska řízení podniku jej dlouhodobě udržet (str. 83). Při volbě této strategie podnik spojuje své silné stránky s příležitostmi na trhu. Proto se vyžadují investice do rozvoje podnikatelské činnosti. Kvadrant II. zachycuje stav, kdy z externího prostředí pro podnikový management se vyskytují vhodné příležitosti ve sledovaných aktivitách, ale podnik nemá k tomu potřebné předpoklady k jejich uskutečňování, tj. chybí mu některý z důležitých výrobních faktorů, nejčastěji kapitál. Výsledkem je stav, že nemůže využít externích příležitostí. To vyžaduje tzv. přístup defenzivní, tzn. vyřešit problém např. změnou organizačně právní formy podnikání. Kvadrant III. vyjadřuje stav, kdy příležitosti pro podnikový management se omezují, např. zastarává stávající technologie a v důsledku toho klesá poptávka po vyráběných produktech nebo na trh vstoupila nová konkurence a podnikový management jí není sto čelit. Prakticky to znamená mírně ofenzivní přístup a rychlé řešení uvedených problémů. V této situaci je značná část našich podniků. Kvadrant IV. eviduje stav nedostatečně připraveného podnikového managementu nebo stav, kdy podnik utrpěl určité selhání, např. ztráta trhu, ztráta kvalitních lidských zdrojů, technologie a velmi těžko hledá své uplatnění na trhu. Prakticky to znamená ústup z trhu a podnik vstupuje do krize (str ). B. Metody řízení lidských zdrojů Armstrong (2001) ve svém díle rozlišuje dvě metody řízení lidských zdrojů: 33

34 tvrdá podoba lidé jsou považováni za lidský kapitál, měkká podoba klade důraz na motivaci, komunikaci a vedení, zaměstnanci jsou zapojeni do rozhodování ( str. 29). C. Metody vedení lidí Podle Vodáček, Vodáčková (1994) existují tyto metody vedení lidí: Autokratický styl vedení lidé jsou vedeni na tzv. krátkém vodítku, je uplatňována politika cukru a biče. Vedoucí pracovník rozhoduje sám, jedná formou příkazů. Jedná se o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků. Tento styl je někdy označován jako teorie X. Demokratický styl vedení pracovníci se podílí na rozhodování spolu s vedoucím. Ten s pracovníky konzultuje nejen výsledky práce, ale i postup. Zde se jedná o vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků. Tento styl bývá označován také jako teorie Y. Volný styl vedení pracovníci mají volnost v jednání. Role vedoucího spočívá převážně v podpoře jejich práce, zprostředkování informací či klíčových vazeb na partnery ( str ). Naproti tomu Duda (2008) uvádí Likertovu teorii 4 systémů: Systém 1 vykořisťovatelsko-autoritativní styl vedoucí jedná autokraticky, komunikace probíhá formou příkazů, Systém 2 benevolentně-autoritativní převažuje autoritativní složka, ale částečně toleruje názory podřízených, Systém 3 konzultační styl vzájemná kooperace, částečná delegace rozhodovací pravomoci, 34

35 Sytém 4 participační styl značná důvěra, probíhá neformální oboustranná komunikace. (str. 35) D. Metody odhadu potřeby pracovníků Koubek (2007) uvádí následující dělení těchto metod: Intuitivní metody jsou založené na důkladné znalosti vazby mezi úkoly organizace, technikou a pracovní silou a vyžadují značné zkušenosti od pracovníků, kteří odhad provádějí. Patří sem zejména tyto druhy expertních metod: delfská metoda, kaskádová metoda a metoda manažerských odhadů. Metoda manažerských odhadů tato metoda má blízko k delfské a zejména ke kaskádové metodě. Metoda je vhodnější spíše pro krátkodobá operativní opatření. Jsou do ní zapojeni všichni vedoucí pracovníci organizace. Manažeři na základě svých znalostí a zkušeností odhadují velikost trhu a strukturu budoucí potřeby pracovníků. (Koubek, 2007, str. 105) Kvantitativní metody používají matematického či statistického metodologického aparátu a vyžadují množství dat. Patří sem metody založené na analýzách vývojových trendů, korelaci a regresi, grafické analýze či na pracovních normách. (str. 102) E. Metody získávání pracovníka Duda (2008) jmenuje tyto druhy metod: uchazeči se nabízí sami zaměstnavatel dostává neočekávané žádosti o zaměstnání, zpravidla přinášejí malý efekt pro obě strany, doporučení vlastních pracovníků umožňuje stávajícímu zaměstnanci, aby dal vedoucímu nebo personalistovi typ na vhodného jedince, výhodou jsou nízké náklady a rychlost, 35

36 vývěsky v podniku, mimo podnik jsou relativně nenáročnou a levnou metodou. Je nutno je umístit na takovém místě, kde prochází nejvíce zaměstnanců, spolupráce se školami možnost nabízení krátkodobých zaměstnání, psaní bakalářských a diplomových prací, jsou pořádány tzv. kontaktní dny, kde se firmy představují a nabízejí místa, spolupráce s Úřady práce ačkoliv se jedná o levnou metodu, mnoho firem ji nevyužívá, je to dáno jednak omezeným výběrem uchazečů registrovaných na Úřadech práce a také jejich nižší kvalifikací, využití komerčních zprostředkovatelen práce jejich služby zahrnují vyhledávání a výběr vhodného kandidáta a také možnost inzerování volného místa a to pod hlavičkou agentury, tím pádem může zůstat firma v anonymitě, Temporary help nebo li dočasná pomoc, tuto službu poskytují téměř všechny personální agentury, agentury neposkytují nové zaměstnance, ale jsou zdrojem dodatečné pracovní síly, inzerce v novinách patří mezi nejrozšířenější metody, o nabízeném pracovním místě se dozví mnohem větší množství lidí, inzerce je levnější, ale za to časově náročnější z důvodů odpovědí velkého množství lidí, E- recruitment- využití internetu optimální cesta pro zájemce, kteří mají přístup k internetu, zaměstnavatel může mít vlastní webové stránky, nebo může inzerci zadat na specializované servery (např. návrat bývalých pracovníků. (str ). F. Metody výběru pracovníků Dotazník 36

37 Jedná se o nejčastěji používanou metodu při výběru pracovníků. Zpravidla jej zaměstnanci vyplňují ve všech větších organizacích. Přijímací pohovor Podle většiny autorů se jedná o nejpoužívanější a také nejvhodnější klíčovou metodou výběru pracovníků. Koubek (2007) dělí přijímací pohovory na následující: pohovor 1 + 1, pohovor před komisí obvykle bývá tvořen 3 4 osobami důvěrně seznámenými s pracovním místem, členové komise si předem dohodnou své role při pohovoru, je zde umožněno všestrannější a objektivnější posuzování uchazeče, je vhodný při posuzování jakýchkoliv, především náročnějších pozic, postupný pohovor, skupinový pohovor. (str ) Podle obsahu dále Koubek (2007) rozlišuje tyto typy pohovoru: nestrukturovaný pohovor tzv. volně plynoucí pohovor, cíle pohovoru jsou stanoveny jen rámcově, je citlivý na tzv. halo efekt, nejedná se o spolehlivou metodu, strukturovaný pohovor vše je předem připraveno a plánováno, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům,pohovor by měl být podrobně dokumentován a archivován, je náročnější na přípravu, ale je považován za efektivnější a přesnější, polostrukturovaný pohovor spojuje výhody a eliminuje nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. (str. 180) G. Metody hodnocení pracovníků Hodnotící stupnice 37

38 Mezi odborníky je považována za nejstarší a nejrozšířenější formu hodnocení. Hodnotitel provádí hodnocení pracovního výkonu jednotlivce podle dané stupnice. Hodnotí se jednotlivé aspekty zvlášť (např. kvalita práce, samostatnost, znalost práce apod.) Bielczyk (2001) dělí hodnotící stupnice na: Číselné každé kritérium je odstupňováno pomocí číselných hodnot, význam jednotlivých kritérií může být rozlišen různým bodovým rozpětím, Grafické hodnocení každého kritéria je vyznačeno na úsečce, Slovní úroveň výkonu je většinou hodnocena vybranými slovy (např. výborný, velmi dobrý, atd.) (str. 169) Koubek (2009) doplňuje i některé slabiny této metody. Někdy hodnotitelé nejsou schopni porozumět slovnímu popisu nebo jej interpretovat stejně, ať už je to způsobeno různou zkušeností, vzděláním či osobností hodnotitele. Problémem bývá i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. (str.222) Schéma 1:Příklady hodnotící stupnice Číselná stupnice Kritérium: kvalita práce Nízká Vysoká Grafická stupnice Kritérium: x kvalita práce Nízká Vysoká Slovní stupnice Kritérium: Vynikající Nadprůměrná Průměrná Podprůměrná Špatná kvalita práce Zdroj:J.Koubek:Řízení lidských zdrojů.základy moderní personalistiky (2009) 38

39 Sebehodnocení Tato metoda je založena na snaze přimět hodnoceného k tomu, aby vyjádřil sám, jak vidí svůj pracovní výkon a chování, v čem se považuje za dobrého a v čem dosáhl úspěchu, kde pociťuje problémy a co je podle jeho názoru jejich příčinou. (Duda, 2008, str. 86) Jedná se o užitečnou metodu v případě, že cílem hodnocení je úsilí o samostatný rozvoj zaměstnance. Často vede k dalšímu sebezdokonalování. Vždyť i podle Koubka (2009) je vhodné, když se pracovníkům dá na srozuměnou, že hodnocení bude použito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod.. (str.217) 4.3 Zdroje podkladových údajů Ve své práci jsem čerpala převážně z odborné literatury. Velkou část potřebných informací jsem získala také z internetu, ze Zákoníku práce a z výroční zprávy firmy Coca Cola HBC. Důležité rady a informace mi poskytl area manager firmy a v neposlední řadě také vedoucí diplomové práce. 39

40 5 Analýza řešeného problému Ještě předtím než přejdu k samotné analýze jednotlivých stanovených cílů, upřesním zaměření této práce, přesněji řečeno zaměření analýzy na celou firmu a na její pobočku. Princip řízení lidských zdrojů je stejný na všech pobočkách společnosti Coca Cola HBC. Může se lišit pouze v nepatrných detailech, způsobených převážně lidským faktorem. Z toho důvodu bude analýza řízení lidských zdrojů a také analýza podnikové kultury zaměřena na celou společnost Coca Cola HBC. Co se týče vybraných kapitol řízení lidských zdrojů, jen pro připomenutí jedná se, jak již bylo zmíněno o přijímání, hodnocení a odměňování pracovníků, zde bude analýza změřena na brněnskou obchodní pobočku této firmy. Důvodem, proč jsem se zaměřila na tuto pobočku byla snadnější komunikace, možnost docházet do firmy a získávat tak potřebné informace a také fakt, že právě zde je možnost různého působení lidského faktoru a proto si myslím, že je lepší se v podrobnějších analýzách zaměřit na určitou pobočku. Jelikož se jedná o obchodní pobočku, pro analýzy budou brány v úvahu zejména pracovní pozice obchodních zástupců. 5.1 Charakteristika zkoumaného podniku obchodní firma: Coca-Cola HBC Česká republika, s.r.o. právní forma: Společnost s ručením omezeným sídlo: Českobrodská 1329, Praha 9 Kyje datum zápisu: jmění: základní vklad: Kč Předmět podnikání je značně rozsáhlý. Firma působí na trhu v těchto oblastech: maloobchod provozovaný mimo řádné provozovny, koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej, výroba nealkoholických nápojů, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů, 40

41 pronájem průmyslového zboží, výroba plastových obalů, činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců, pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti. Oblast podnikání firmy Coca-Cola HBC je značně rozsáhlejší, ale pro účely práce nemají další činnosti nezbytně důležitý charakter Systém Coca Cola Systém Coca-Cola je tvořen po celém světě společností The Coca-Cola Company a jejími partnery. The Coca-Cola Company, která je vlastníkem značek a merchandisingových práv, vyrábí základní suroviny pro nealkoholické nápoje a vytváří charakter a marketing jednotlivých produktů. Společnost poskytuje jednotlivým výrobním a distribučním organizacím časově a územně omezená oprávnění k tomu, aby vyráběly a distribuovaly hotové nealkoholické nápoje. The Coca-Cola Company. Působí ve 28 zemích Evropy, Asie a Afriky a nabízí nápoje více než 500 milionům spotřebitelů. V České republice je tímto partnerem společnost Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Coca-Cola HBC). Coca-Cola HBC je jedním z největších světových producentů značkových nápojů společnosti Firma zaměstnává téměř 1400 pracovníků, prodává miliony láhví týdně a je vedoucí společností na dynamickém trhu v oblasti nealkoholických nápojů. Z pěti nejoblíbenějších nealkoholických nápojů na světě jsou čtyři vyráběny firmou Coca - Cola - a to: Coca-Cola, Coca-Cola light, Fanta a Sprite. V České republice se zajišťuje výroba, distribuce a prodej nejznámějších nealkoholických nápojů na světě. Nachází se zde dvanáct obchodních a distribučních center (Praha - Horní Počernice, Brno, České Budějovice, Ostrava, Hradec Králové, Liberec, Olomouc, Ostrov, Plzeň, Karlovy Vary a Ústí nad Labem), včetně výrobního závodu v Praze 9-Kyjích. Portfólio této společnosti je velmi rozsáhlé. Nabízí více než 50 druhů nealkoholických nápojů. Jsou to celosvětově známé nápoje Coca-Cola a její varianty, Fanta a její varianty, Sprite, Kinley a jeho varianty. Dále ochucené i neochucené pramenité vody Bonaqua, džusy Cappy, ledové čaje Nestea, sycené nápoje Lift, energetické nápoje Burn a Monster, sportovní nápoje Powerade a nesmíme zapomenout také na ledové kávy. 41